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上海电气：深化改革调整结构建设国际化装备制造集团

文章来源：发布者：发布时间：2010-04-16 10:26:52阅读：次

“后危机时代大企业发展战略研究”典型调研报告之七

2010年4月14日编发

深化改革调整结构建设国际化装备制造集团

——上海电气集团总公司调整发展战略调研报告

中促会：何绍改、马玉良、马丽萍

上海电气：肖玉满

上海电气集团总公司是1995年由上海市机电工业管理局整体改制，并与上海电气集团总公司联合重组而组建的，现已成为我国最大的装备制造企业集团。

组建之初，上海电气拥有原上海机电工业局辖属的1083家国有企业，职工和离退休人员总数达20余万人，亏损企业很多，并有大量的富余人员。

组建15年来，上海电气围绕“削枝强干”，做强主业，突破结构性矛盾；围绕创新体制，激活机制，突破体制性障碍；围绕主营业务上市，有效整合存续企业，稳妥解决职工安置、债务重组等历史遗留问题，进行了积极探索和大胆实践。2009年销售收入达730亿元，连续多年保持全国装备制造企业年销售量第一的位置。

国际金融危机前后，上海电气集团是如何明确发展战略，改革创新体制，转变发展方式，做强做大主业，推进高新技术产业化，提高国际竞争力，打造国际化装备制造集团的呢？对此，我们进行了调研。

一、深化企业改革，创新体制机制，提高集团整体健康水平

1．推进主业整体上市。

2003年以前，上海电气在推进国企改革方面所做的工作，主要集中在二、三级次企业。在推进新一轮国企改革的过程中，上海电气做到三个结合，一是把推进国企改革与增强自身竞争力结合起来；二是与发展混合所有制经济结合起来；三是与母子公司改革结合起来。

在这个思路指导下，从2003年下半年开始，上海电气先内资、后外资，先私募、后公募，大力推进主业整体上市。在私募资金27.5亿元的基础上，2005年4月28日，集团主业整体在香港H股上市，筹资近60亿元人民币。

上海电气改制重组，不光是为了募集资金，更重要的是通过“引资”实现“引制”，加快集团体制机制创新。集团主业在香港整体上市后，做了三方面工作：一是围绕战略发展，建立规范的法人治理结构；二是以缩短资产链为抓手，建立实体性扁平化的精干架构体系；三是以绩效考核为重点，建立激励约束机制和用人机制。

2．大幅度减少法人。

对集团的非核心产业，2004年上海电气组建了上海电气资产管理有限公司。这个公司的功能是“稳定整合、价值再造”，总体目标是利用尽可能短的时间，完成非核心资产的整合。截至2009年，上海电气的法人从原来的1083户，减少到419户。

经过整合后，上海电气集团的产业集中度大大提高，资产质量明显改善，亏损企业得以剥离和改造，职工素质逐步提升。资产管理公司已成为集团企业主辅分离整合的“操盘手”、人员分流的“蓄水池”、化解矛盾的“稳压器”，对集团产业的发展提供了有效的资源和人才支撑。

二、转变发展方式，提高集中度，提高集团整体运作水平

1．提高产业的集中度。

上海电气将剥离辅业、做强主业作为增强竞争力、抵御金融危机影响的重要抓手。对于没有能力和条件“做强做大”的非集团主业，上海电气解放思想、敞开胸怀，欢迎央企、外企、地方优势企业等各种社会资本参与国有企业的战略性重组。2007年推进了上柴股份与上海汽车集团的重组， 2008年推进了上海鼓风机有限公司与陕西鼓风机有限公司的战略重组，2009年推进了上海轨道交通设备有限公司与中国北车集团的战略重组。

通过这些重组，使一批非集团主业的企业获得更好的发展，同时使集团主业更加精干，产业集中度更加提高。2009年上海电气电站、重工核电、电梯、输配电四家产业集团利润相当于整个集团的98%，这些产业代表着上海电气的实力和未来。2010年，上海电气预算投向高效清洁能源、新能源及环保和先进重大装备的投资额将占到投资总额的90%以上。

现在，上海电气的这两个产业已经实现了百亿销售的规模，火电销售超过300亿元，电站EPC销售120亿元，预计通过两三年的努力，核电、风电、印刷机械、三菱电梯销售都可能突破100亿元。这些产业不是简单的规模扩张，而是在产业集聚程度和产业形态上有了新的内容，在竞争力上有了新的提高。

2．提高布局的集中度。

上海电气不断将资源向核心产业和重点产业倾斜，将企业向重点发展区域集聚，形成了“2+1+X”的产业基地布局：“2”—即闵行基地和临港基地；“1”—宝山基地；“X”—即若干个各具特色的产业集聚区，其中闵行基地要提升技术能级，使老基地焕发青春。

临港基地2005年建设，投资60亿元，按照“国内领先、国际一流、50年不落后”的世界一流现代装备制造基地规划，目标是成为贯彻科学发展观，推进绿色制造、制造绿色，把临港基地建设成为高效清洁能源和新能源的制造基地、重型装备制造基地、自主创新基地。

现在，临港基地已经建成近3万平方米生产场地的重型加工装配车间及理化计量、5000吨级码头、铁路等配套设施，形成了百万千瓦超超临界火电、百万千瓦核电设备关键件制造和总装，燃气轮机总装、大型船用机电设备的加工生产和总装能力。

为进一步发挥临港基地的聚集效应，抓住核电发展的机遇，2009年7月，上海电气在临港启动核电二期建设，投入约8亿元，到2012年核岛主设备的生产规模将达到年产4-6套蒸汽发生器、压力容器和稳压器，10套堆内构件和控制棒驱动机构，将形成核岛主设备集成制造的产业化规模。

3．提高运作的集中度。

上海电气积极提高集团化运作水平，一是将集团所属企业的资金向财务公司集中，存款集中度达到80%以上；二是将土地和物业资源向资产经营公司集中，统一运作；三是将钢铁等大宗原材料、办公用品、IT软硬件采购向网络科技公司集中，实行统一的网络集中采购，2009年网上集中采购总额超过200亿元，仅钢材集中采购一项就降低成本1.22亿元；四是将离岗职工向人力资源公司集中，进行托管托养。通过集中管理，增强了集团的管控能力。

三、推进高新技术产业化，建设世界级工厂，提高整体竞争力

1．提高自主创新能力。

30-60万千瓦亚临界机组，从引进技术到产业化突破，上海电气用了15年左右时间；60-100万千瓦超临界和超超临界机组，从技术引进到产业化突破，上海电气用了7年左右时间。

进入新世纪以来，上海电气在CFB洁净煤发电技术、空冷节能发电机组、燃机/联合循环、海水淡化等重大领域实现了技术突破。100万千瓦超超临界机组每小时比60万亚临界机组省煤50吨，以每年发电5000小时计算，可省煤25万吨，可大大提高能源转换效率。上海电气通过技术创新大力发展百万千瓦超超临界机组。

2009年，上海电气承建上海外高桥第三发电厂两台100万千瓦超超临界机组，煤耗等技术指标再次刷新世界纪录：全国平均供电煤耗339克/千瓦时；世界发达国家平均水平为330克/千瓦时，最先进的百万千瓦级超超临界机组煤耗为300克/千瓦时左右，而外高桥第三发电厂100万千瓦超超临界机组的实际运行煤耗为282克/千瓦时。目前，上海电气已接66台100万千瓦超超临界机组，全国市场占有率超过50%。至2009年末已完成20台。

2．聚焦高新技术。

为在新一轮产业革命中赢得主动，上海电气积极布局核电、风电、智能电网、柔性输电技术等低碳技术。

2007年成立重工集团，加大核电产业发展力度。2009年热加工改造项目竣工，1.65万吨自由锻造油压机、锻造操作机和电渣重熔炉创造了三个世界第一。核岛国内市场占有率50%左右，常规岛国内市场占有率30%左右，其中堆内构件、控制棒驱动机构国内市场占有率保持97％。2009年核岛和常规岛在手订单分别是2008年末的2.1倍和2.7倍。一些重点市场取得重大突破，全面进军三代核电市场，核电主泵取得零的突破。

风电公司在临港基地形成了一定的制造能力。2009年在江苏东台开工建设新的基地，2MW风力发电机组已形成系列化和产业化，一年生产近80台，已分别安装在大丰、南通等风场。3.6MW海上风力发电机组主体设计已完成。

3．建设世界级工厂。

从2008年开始，上海电气大力推进世界级工厂建设，把这项工作作为支撑产业发展、引领企业提升的重要抓手。上海电气构建团队学习平台，定期开展专题研究。

上海电气列出8+1工厂，要求这些工厂对标国际同行业最先进的企业，制订赶超的目标和计划，不仅重视硬件建设，更把软件和人才资源建设放到突出位置。2009年，“8+1”工厂以集团24%人员、32%的土地、37%的净资产，却创造了57%销售收入、105%合并净利润，都比2008年有了比较大的提高。

四、加强国际合作，拓展国际市场，提高国际化经营水平

1．在合资合作中掌握主导权。

上世纪90年代，上海电气与西门子合资合作，组建了上海电气电站设备有限公司。合资企业中方股比为60%左右，中方控股并为主管理。该公司成立10多年来，累计生产发电设备超过1.2亿千瓦，相当于合资企业成立前40年发电设备产量的总和，约占全国发电设备总装机容量的六分之一。上海电气成为全球最大的火力发电设备供应商。

上世纪80年代，上海电气与日本三菱合资组建上海三菱电梯有限公司，合资20多年来，累计生产电梯20多万台，成为全球规模最大的电梯制造企业。

2．发展海外工程。

在国内电力市场需求结构变化的情况下，上海电气利用主机设备制造优势，以电站工程为核心，积极拓展海外市场。2009年，上海电气正在执行的海外工程项目总金额760亿元，当年实现销售收入100亿元，约占上海电气火力发电设备业务总量三分之一，拓展了发电设备的市场空间。到2011年，争取发电设备二分之一产能走向国际市场。

3．规避汇率风险。

上海电气电站EPC业务的主要市场在东南亚、非洲，在国际金融危机的背景下，主要国际结算货币汇率波动较大，采取适当的手段规避汇率风险成为共同的需求。2009年7月，上海电气与中国银行就跨境贸易人民币结算业务开展合作，成为中国银行首个跨境贸易人民币结算业务的试点单位。试点的印尼项目做成了第一单国外来证业务。试点半年来，上海电气跨境贸易人民币结算量2.2亿元，居全国第二。

4．分享国际市场。

上海电气与西门子公司联手，共同分享国际市场资源。2010年，西门子开始向上海电气转移发电设备产能200万千瓦，并将逐年提高，到2013年，每年转移发电设备产能1300万千瓦。

五、对大型企业集团长远发展战略的思考和建议

面对后危机时代出现的新形势，上海电气对今后的长远发展进行了深入研究，初步明确了长远发展愿景，即是要把上海电气建设成为以客户价值为导向、以技术创新为灵魂、以装备制造为基础、以成套解决方案为增长点的世界级企业，为中国及世界提供更高效、更绿色、更经济的能源装备。

同时还初步提出要以四大战略主题为抓手，做到有质量的持续增长，也就是要创新国际化模式，从局部的国际化试水到全面的国际化布局；从广泛的业务尝试到聚焦坚持新业务的培育；从单个工厂探索运营改善到通过世界级工厂建设和持续改造，实现卓越运营；从被动的资产管理到类PE模式的价值创造，落实非优质企业的扭亏或谨慎退出。

像上海电气这样装备制造行业的龙头企业，是国民经济发展的重要产业支柱，历来得到国家的大力支持。2010年1月，胡锦涛总书记到上海电气临港重型装备制造基地考察，更体现了党和国家对大型企业集团的重视。进入后危机时代，建议国家继续落实“大公司、大集团战略”，以便更好地发挥大型企业集团在深化改革、结构调整、创新驱动、跨国经营等方面的引领作用，为培育我国各行业具有国际竞争力的创新型龙头企业做出切实的努力。