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企业上市就有董事会，当集团逐步实现整体上市目标时，就出现了决策可能重叠的双董事会架构现象。如何解决这个问题，学者们有不同的观点，比较多的观点是在顶层进行改进，由国资委直接持股。再一种观点是，在国资委与企业间搭建一个中间层，按照民事法规注册，成为民事主体、承担民事责任，有些类似于现在的国资管理公司以及新加坡的淡马锡公司。但是，这种方式仍然没有解决现实中的问题，比如国资委和中间层的价值取向、工作重叠、利益冲突等。
双层董事会现象的出现使一些集团感到迷茫，因为无论上市公司大小，在集团业务中都占据举足轻重的位置，解决不好，总会出现相互扯皮、相互攀比、相互掣肘现象，影响企业的正常决策，降低企业的经营效率，也影响到员工的工作积极性。
为解决这方面的问题，相关企业也做了积极探索。探索的主要方式之一是强化集团董事会控股功能，弱化上市公司董事会成为窗口，即大控股小窗口模式。这种方式的主要代表是五矿集团。这种方式既不出现两张皮现象，也降低了双层业务体系独立运营的成本，提高了整个集团的协调发展能力。
探索的主要方式之二是，强化上市公司董事会职能，弱化集团董事会管理职能，即小集团大股份模式。这种方式的主要代表是中国石油集团。刚一开始，中国石油集团将存续企业管理职能与中国石油管理职能严格分设，产生了不少矛盾，经过两年多的迷茫之后，采取中国石油托管存续企业的经营方式，即中国石油集团以中国石油董事会管理职能为主的运营方式，将存续企业管理职能完全纳入到中国石油管理职能之中，同署办公，分别核算。效果非常明显，化解了矛盾，形成了合力。
针对解决双层董事会管理职能交叉重叠问题，中国远洋集团、中国神华集团、中国石化集团等许多央企都开展了积极的研究和探索，随着落实国务院国资委提出央企整体上市的发展要求，解决双层董事会问题迫在眉睫。国务院国资委经过深入调研，在央企内部主推三种模式：宝钢模式、神华模式、中铁工模式。 (国研网)
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