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跨国并购必须三思而行
【并购重组论坛】
卡罗琳·福斯特布鲁克
虽然全球面临信贷紧缩和总体经济形势不稳定的局面，有一项经济活动却仍然惊人地活跃：这就是并购（M&A）。尽管2008年上半年交易量不多，但过去两年的全球交易量却超过了2000年的纪录。另外，企业增长的需求和新融资渠道的出现，可能会进一步促进并购市场的繁荣，并在可预见的未来继续发展。 与以往相比，最近这几次并购热潮具有几个不同的特点。私募股权投资基金的作用大大增强就是其中之一：它在全球并购交易中的份额与上一波并购热潮（1995年~2000年）相比增加了一倍，私募股权投资基金在这一波并购浪潮（2004年~2007年）中所占的份额超过了31%。此外，其他新型投资者，包括来自新兴市场的公司和主权财富基金也开始跻身并购市场。但其中最重要的特点还是跨境交易的增长——它占到目前并购交易价值总额的近一半。 跨国并购活动增加的背后意味着很多公司面临着持续的盈利增长压力，同时其资产负债表上存在大量现金流，从事并购交易几乎成为它们的必然选择。在一项全球调查中，企业高管和交易决策者们估计，20%的预期未来增长将来自于并购活动。然而，在如电信和银行业等很多行业里，更进一步的并购活动在发达市场越来越多地受到《反垄断法》的限制，这迫使许多公司开始到国外寻找新的机遇。与此同时，随着竞争对手、供应商和客户也日益走向全球化，很多公司已经感受到这种压力。它们知道，要想保持竞争力，就必须进行地域扩张。 所以不足为奇的是，大多数受访者预计他们下一次的并购交易会跨越国境。不过，这次研究也显示，人们普遍认为跨国并购比国内并购要困难得多，因此他们对能否从这些并购交易中实现预期的收入增长和成本节省（即并购应该取得的协力效应）也相对缺乏信心。受访者认为，管理文化差异、完成跨国整合、规划明晰的组织架构和权责范围，是决定跨国并购交易能否成功的关键。虽然业绩持续增长是对所有并购活动的预期，但发现跨国并购活动存在三大突出问题。 避免远离本国的风险 在大公司工作过的人都了解，距离常常会给有效的团队合作造成重大障碍。由于缺乏面对面交流的机会，通常很容易产生误会，导致工作团队错误地认为外地的同事办事能力不足，或者更糟糕地认为他们没有按照公司的整体战略行事。再加上语言、文化行为和预期的差异，产生误解的风险有增无减，从而使得成功的跨国合作更加困难。 在这个问题上，一是管理层最大的敌人也许就是自己；二是“移植”过来的经理人可能会疏远本地管理层，导致重要人才的离职。这种情形在最近的一次跨国并购中就出现过，并购企业派来的经理人被本地管理层视为“差劲的总部间谍”，他的出现显然不受欢迎。结果，整个高管团队在交易结束后的六个月内几乎全部离职。 成功的实践经验是：尽早完成目标企业关键管理成员的融合，赋予他们应有的信息资源和决策权力。这样他们才有机会了解公司的宏观背景，并且确保其本地决策行为与公司的整体目标保持一致。从总部管理层中挑选合适人选来管理并购活动。他（或她）的任务是支持被收购企业管理团队的工作，而不是猜忌或者排挤后者。这项人员选派必须十分慎重，企业要充分意识到它对于实现收购价值的意义，而不能把它作为安置一些无处可去的经理人的机会。 总部应当把精力放在有助于实现并购价值的重要决策上，而不是去从事一些微观的本地经营活动、或是去推行某些不大符合时宜的规则和程序。在收购企业与被收购企业之间建立高质量的双向沟通渠道。这样有助于提高经营绩效的透明度、对潜在的问题或发展轨迹的变异提出早期预警、明确双方在维护沟通渠道上的责任和义务。 协调国家之间的差异 每一次并购活动都需要处理好企业文化差异带来的问题，而在跨国并购中，不同国家之间的文化差异又使得这个问题更加复杂。在我们的访谈中，参与过跨国并购的CEO一致认同，他们花在文化整合上的精力和时间比预期的要多得多。部分问题是由于过分强调“政治因素”：因为担心引起冒犯，所以不愿公开提及任何国家之间的差异。与其如此，还不如让他们能坦诚地表达对他们新同事的印象以及他们对于并购后的期待，而这些印象和期待一般都随着各地文化差异各有不同。 语言通常是成功完成跨国并购交易的重要障碍。除了极少数情况，并购企业将自己的语言强加给被收购企业的做法都是不切实际的。很多时候，这种做法会引发被收购企业员工的抵触情绪，从而增大合作的难度。当两家企业所在的国家存在长期不友好的历史时，这种强加语言的做法更加不利于合作进行，并且很容易揭开旧的伤疤。 成功的实践经验是：管理层可以通过查阅已有的资料来预测和了解在新收购企业中可能遇到的行为。毫不奇怪的是，许多广为人知的文化差异假设常常都能得到证实。例如，一般来说，德国人讨厌不确定性；法国人喜欢怀疑和自我批判；日本人很看重适当的形式和礼节；瑞典人倾向于集体决策；英国人善于使用模棱两可的语言，他们的幽默方式常常令外国人摸不着头脑；美国人不如欧洲人讲规矩。 了解和尊重这种国家间的差异，在阿比国民银行与桑坦德银行的融合过程中起到了重要作用。英国人在安排会面时比西班牙人要正式得多，意识到这一点对于缓和桑坦德高管层的不安心理有很大作用；另一方面，英国的工作人员也开始了解到，他们的西班牙同事十分重视集体午餐会的价值，将其作为一种重要的非正式交流形式和建立人际关系的渠道。 做好求同存异的准备 对于那些首次开展跨国并购交易的公司，它们还要面临如何将外国企业融入到自己的组织架构中来的挑战，因为它们原有的组织只适应在本国内部的运营活动。例如，协调多种货币计量和报告制度、遵守当地劳工法规等都是极其繁琐的工作，而并购企业却又常常会低估它们的难度，从而对并购后的整合工作缺乏充分的准备。 因此，严格的尽职调查和拥有一支深入了解本地语言、习惯和法律规定的交易团队至关重要。在尽职调查阶段，交易团队必须十分慎重，确保其完全清楚目标企业的可辨潜在价值。特别是权益（包括知识产权）和资产的转移以及获得优惠供应合同的机会也应当考虑进去。 一般说来，在跨国并购之前，企业的组织架构相对简单、公司文化相对统一，它的活动范围也只限于本地的熟悉市场；而在并购之后，大量的新员工、新思维和新问题所带来的挑战将使很多管理团队措手不及。从很多方面来看，这种情形与首次和别人同居没什么两样——双方必须了解对方的怪癖和习惯，熟悉新规则和某些限制条件，并且还要为许多意想不到的事情做好心理准备。 成功的实践经验是：对于很多初次涉足跨国并购的企业来说，它们常常不愿意对被收购企业的组织和管理层进行大刀阔斧的改革，而是希望找到最简单的方式将它们与现有运营模式连接起来。尽管这种做法在短期内不失为一种可行的解决方案，但从长期来看，如果不能充分挖掘规模经济的效益，将会导致重大利益机会的损失。 比较明智的企业会试图尽力实现跨国并购的外在协同效益，如利用规模采购的优势、或者共享后端办公服务。但是，它们却没有着手解决管理架构的重叠、资产的低效分配和关键技术在各办公地域的零散分布等问题，因而仍然会浪费很多盈利机会。 而那些最明智的跨国企业，如联合利华和宝洁公司等，则会努力构建一种新的运营模式，使它们在保持“超级全球化”的同时，还能做到“超级本地化”。利用这种模式，它们可以充分挖掘规模经济的效益，释放稀缺技能的潜力，从而提高客户服务水平，使其既能满足成熟的西方市场的需求，又能满足分散的发展中国家市场的需求。 （作者为埃森哲战略咨询部欧洲、中东、非洲和拉美地区总经理，本文2009年4月13日《中国经营报》。）
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