| 企业的战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段。 |
| 在这三个阶段，我国企业均不同程度地存在一些问题，这些问题的表现也正是企业“战 |
| 略危机”的征兆。 |
| 战略制定阶段 |
| 1．流浪倾向：发展方向不明 |
| 一位管理大师曾有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。 |
| 国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜 |
| 冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙 |
| 人”，以至于无暇顾及企业的任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业 |
| 遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一 |
| 下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么 |
| 结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为 |
| 它通常会走到不想去的地方。 |
| 2．东施效颦：盲目仿效成功的经营战略 |
| 有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部 |
| 优势、弱点的全面、科学分析与认证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。 |
| 看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问 |
| 题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”，致使许多同行业内企业的发展战 |
| 略高度雷同，我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略 |
| 上大刮“高科技”风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科 |
| 技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的 |
| 抗风险能力，方能在市场上立足。 |
| 战略实施阶段 |
| 3．航母情结：“贪大”与“图强”的矛盾 |
| 国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好，近几年企业界 |
| 有句流行语，就是“把小舢板焊成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目 |
| 标是什么时，得到的回答多半是“做大”。 |
| 4．旧瓶装新酒：组织结构与经营战略矛盾 |
| 有什么样的经营战略，就应有相应的企业组织结构。这是因为企业的组织结构不仅 |
| 在程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。 |
| 但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业谋略以旧的组织结构实施新的战 |
| 略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等，随着新战略的实施已发 |
| 生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法 |
| ，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人 |
| 员参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多 |
| 的目标未能实现等等。 |
| 5．赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾 |
| 企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到实施新战略所需要的人才技能的估 |
| 计是如此不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩 |
| 张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备 |
| 进行二次创业，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”，战略的“宏伟”，企 |
| 业一时难以网罗足够人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象——“赶鸭子上架” |
| ，即将管理能力、技术水平明显不够格的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营 |
| 管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务 |
| 人员，往往也是“赶鸭子上架”。 |
| 6．见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾 |
| 有这样一种现象，经营者制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思 |
| 迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹 |
| 往哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网 |
| 络，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右 |
| ，企业经营变成“游击战”，“打一枪换一个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自 |
| 己”。 |
| 战略评价阶段 |
| 7．亡羊补牢：评价时机不当 |
| 不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感 |
| 到“变化大于计划”。因此，适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并 |
| 据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。 |
| 但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。 |
| 战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特 |
| 定时期的期末或发生了问题时才进行。 |
| 8．见树不见林：评价指标片面 |
| 一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、 |
| 销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目 |
| 标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其 |
| 实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观 |
| 、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导 |
| 。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将目标搁置一边，而采取种种与战略不一 |
| 致甚至背道而驰的短期行为。 |
| 另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的 |
| 会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺 |
| 勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等，都是影响绩效的重要因素。 |
| 《财富》杂志每年对25个产业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， |
| 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引 |
| 、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。 |
| 9．远离数字化：评价手段落后 |
| 当前，我国多数企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的 |
| 内部报告”，评价活动多是“静态”的，即未将评价活动作为一个动态过程来管理，而 |
| 是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态 |
| ”的评价体系，远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。 |
