中国华源集团有限公司董事长周玉成——“国有企业的国际化改造”。中国华源集团在实践中坚持把企业制度的安排作为实现企业国际化的切入点。主要做法是：一，建立明晰的产权制度。二，完善企业的治理结构。三，实行母子公司管理体制。四，推行企业高级管理人员的市场化配置，逐步做到企业经营管理层的职业化。五，积极推动符合上市条件的业务板块进入资本市场，借助资本市场进一步规范企业制度，完善治理结构。六，转换企业理念。
东风汽车公司总经理苗圩——“合作竞争融入发展”。首先分析了全球化背景下，中国汽车工业面临的全新发展环境，苗圩总经理认为，全球化和联合重组是当今世界汽车产业不可逆转的发展潮流，加入WTO后显著改变中国汽车工业的竞争发展环境，中国潜在的巨大汽车市场已转化为现实消费，跨国公司纷纷大举进入中国，中国市场成为必争之地。东风公司经历史发展的辉煌和改革的调整，产销强劲增长，效益连年倍增，核心业务成长良好，多层次、多领域开展了国际合作。站在新的发展起点，东风公司发展战略的理性选择是竞争合作融入发展，做强做大优先做强。抓住机遇提升技术创新能力、现代营销能力、资产运作和国际化经营能力。通过合资重组、人才建设、提升管理、企业文化创新，形成自主、开放、可持续发展，具有国际竞争力的汽车集团。
中国远洋运输（集团）总公司副总裁高伟民（代表总裁魏家福）——“中远走向国际资本市场”。他在介绍了中远及其上市公司的基本情况及中远走向国际资本市场的历程后，总结了中远走向国际资本市场的体会：第一，诚信是通往国际资本市场的通行证。第二，清晰明确的市场定位是上市公司获得市场认可的基础。第三，良好的公司治理是保持可持续发展的保证。第四，发挥集团优势，实现资源整合能力的提升。第五，逐步建立有效的风险防范机制。第六，改革用人机制，造就优秀的资本运作人才队伍。
中国国际集装箱（集团）股份有限公司总裁助理吴发沛——“挖掘集团化运营优势，提升企业竞争实力”。中集集团主营业务是现代化交通运输装备的制造和营销，主要产品是三大类集装箱，即标准干货集装箱和高技术含量的冷藏集装箱、特种集装箱。1996年成立至今干货集装箱产量一直保持世界第一，居全球市场的领导地位。在制造业向中国转移的过程中，90%的集装箱生产在中国，中集集团抓住这一机遇，通过集团化运营，不断提升企业的竞争力。
中集集团集团化运营过程中的主要体会是：①要有一个全球视野，要看到整个行业的全球发展趋势；②要有比较清晰的发展目标，与竞争对手之间要始终保持整体实力，包括产品研发、盈利能力、生产线的准备，都要强于竞争对手；③集团化运作要考虑集团利益的最大化，包括低成本交易、形成规模经济、加强知识积累和有效的内部控制。
中国企业进行跨国经营，实行集团化运作也遇到了一些政策、法律方面的障碍，需要研究探讨，摸索经验。
海尔集团北京首席代表陈维加——“海尔的国际化战略”。他说，海尔建立“国际化”的支持系统主要体现为：第一，产品国际化。第二，技术国际化。第三，市场国际化。第四，网络国际化。海尔“走出去”的五点感受是：第一，“走出去”首先必须是理念走出去。第二，“走出去”要先定位。第三，今天的商场不是战场，不是你死我活，而是既竞争又合作，实现双赢。第四，“以市场换技术”换不来技术。第五，“走出去”没有一个放之四海而皆准的做法，要因地因时因制度而变化创新。
中国建筑工程总公司总经理孙文杰——“实施‘走出去’战略的体会与思考”。中建总公司是中国最大的建筑企业和最大的国际承包商。中建总公司在实施“走出去”战略历程中积累了“五个”成功模式，即：①低成本竞争，高品质管理；②低成本扩张，高品质营销；③以精品项目树品牌，带动工程总承包；④以工程咨询为先导，带动工程总承包；⑤以施工技术为支持，带动工程总承包。
在看到实施“走出去”战略成功一面的同时，孙文杰总经理认为，中国企业在实施“走出去”战略中还面临“五大”问题，即：企业结构体制不优、政府政策支持不够、“人才战略”实施不力、属地管理地位不到、工程承包水准不高。
建议：加大政策支持力度，形成实施“走出去”战略“五大”支撑：第一，加大资金扶持力度，形成融资体系支撑。第二，加大税收调整力度，形成优税政策支撑。第三，建立海外投资担保制度，形成政治风险担保支撑。第四，支持“大公司大集团”并购，形成“走出去”战略支撑。第五，向驻外使领馆派遣建设官员，形成综合服务支撑。
中兴通讯股份有限公司国际市场总监严高明——“发挥技术优势，开拓国际市场”。他提出的三点建议是：第一，政府多关注信息产业的发展，并在融资方面以予支持。第二，国内通信运营商能够与制造商一同“走出去”，强强联手，形成竞争优势。第三，与其它企业加强合作，从市场、技术、资产方面加强合作，形成优势互补。
麦肯锡公司资深董事徐浩洵——“全球经济化下中国和跨国企业的制胜战略”。他认为，中国成为世界主要生产基地的条件已经成熟：中国与其它发展中国家相比，具有全面的竞争优势；中国政府对知识产权保护的努力已初见成效。中国企业应抓住目前的经济全球化浪潮，走向国际市场，寻求长期的竞争优势。
立志打入国际发达市场的中国公司需要解决以下关键问题：第一，战略。第二，运营。第三，组织。第四，法律事务。
壳牌东北亚公司总体规划总经理、董事王国兴——“中国的跨国公司发展战略”。他认为，现在中国是石油净进口国，其中三分之一是进口的。到2010年，进口量达到一半。到2020年，原油进口量将由现在的每天166万桶上升至每天800万桶。因此，壳牌在中国的战略和业务是：最大限度利用我们的资源；赢得新业务；开辟新天地。壳牌和25家大型欧盟的能源和石化跨国公司向中国政府和欧盟提出了改善投资环境的7项主要建议：第一，引入发展天然气和清洁能源的优惠政策。第二，对政府计划进行的税收统一改革进行详尽的解释。第三，为石油、天然气和石化行业委任独立的管理部门，加速将政府职能从进行行业商业运作的国有企业中分离。第四，放开对石化、石油和天然气部门的中外合营企业的投资限制（最高股份限额为50%）。第五，允许为主要的制造项目进行符合WTO以及价格承诺的预销售。第六，改进并按照WTO规则处理反倾销案件，特别是对申请人理由的严格审查进行改进，更好地对保密资料进行保密。第七，改进国家环保局对化学品管理和危险化学品进出口的新规定的执行程序。
高盛（亚洲）有限责任公司董事、总经理胡祖六——“中国企业如何参与国际化竞争”。中国企业在国际竞争中要生存，要发展，就要知己知彼，这是求生之道，发展之道。要了解中国企业与国际一流企业的比较优势和不足，要扬长避短。他在分析了中国企业的优势和劣势后，认为中国企业融入全球化，提高国际竞争力要特别关注的4个方面：第一，建立可靠的商业模式。第二，吸引一流人才进行企业管理。第三，重视知识产权。第四，规模经济，扩大企业的规模，增强核心竞争力。
波音公司副总裁、波音中国有限公司总裁王建民——“改变中国市场战略，加大对中国的投资”。新的波音公司是指新的董事长1996年上任后，制定了波音公司总的目标：把公司从一个专一民机企业，发展成在航空航天领域中的领先企业，成为全球的企业。在中国的策略是：成为一家中国的企业。在中国的目标是：到2020年，成为一个国际中国的招牌。在中国的投资有三大块：第一，与中国航空工业第一集团公司的合作项目，ARJ21项目。第二，在天津投资了一个复合材料的工厂。第三，将在上海成立一个波音合资公司，专门维修、大修及改机。
巴斯夫（中国）有限公司总裁伍德克——“发展新战略与中国企业合作”。他认为作为一个跨国公司，巴斯夫在中国取得成功有三个因素：第一，要有规模经济，要建比较大的项目，比较大的工厂。第二，集群。过分分散是不行的。第三，和当地领导关系好，通过做工作，获取领导的信任。巴斯夫在中国总的投资是29亿美元。有10个合资企业，7个独资企业。在华发展新战略是继续进行大量的投资。因为中国是最大的市场，而且对化工产品的消费需求每年增长6-7%，是增长最快的市场。对在华合作的前景看好。对未来预测，到2015年，在多家外国和中国公司在中国市场竞争中，将会出现大的公司。
艾默生电气（中国）投资有限公司总经理赵大东——“艾默生的并购策略”。他介绍艾默生并购的重要原则：第一，一般不并购管理不良公司。第二，注重“双赢”及友好交易。第三，大部分并购对象具有良好的管理队伍。第四，注重长期发展，不做财务投资。艾默生在中国并购的原则是：第一，保护并扩大原有主市场的核心业务。第二，进入中国、亚洲及世界市场。第三，利用中国的各种优势（成本、速度、技术）。他总结并购策略是：第一，跨国公司极有兴趣在中国进行并购。第二，并购有一定风险但回报也高。第三，在并购过程中的审慎调查至为重要。
日本三菱商事株式会社中国副总代理李东——“三菱商事与其中国业务”。他介绍了三菱商事在中国2003年中期经营计划要点：第一，推进中国信息技术战略。第二，创造新的商务权利。第三，与美国和台湾地区业务的协作。第四，加快筹建“中国三菱商事”。他还介绍了2002年在大阪举办的中国民营企业家与日本企业家对话会的盛况，约有700-800家企业参加，这种形式很受重视。对于中国关于感光材料生产限制和修建磁悬浮铁路，建议能公平对待，让跨国公司在中国进行竞争，取胜。
