中国华源集团公司2002年在泰国罗勇府投资设立了华源泰国工业城，投资了四家企业入驻。在一个新的文化背景下，如何获得并保持海外员工队伍稳定，如何激励海外员工提高生产率是华源泰国公司海外经营迫切需要解决的问题。海外员工是当地文化的一个重要载体，管理者与海外员工的接触和交往极容易产生跨国文化的冲突，这种冲突是直接和明显的。如果不善于进行跨国文化管理，跨国文化冲突将对海外经营产生消极的影响。 泰国和中国虽然同属亚洲国家，尊崇儒家文化，同样信奉佛教，但是中国和泰国两国由于历史和地理环境的不同，文化有很显著的差异。如在劳动管理方面，泰国劳动法规定各个地区的最低工资线，企业不能拖欠和克扣工人工资，企业不能随便解雇工人，解雇必须提前一个月告知，并多支付一个月工资；工人违犯纪律，必须经过三次书面警告方能除名：工人每年除了享受法定节假日外，还规定享有3天不扣工资的年假和30天不扣工资的病假，并规定3天以内的病假无需医生证明。实践证明，华源泰国公司按照泰国的文化进行管理，有效降低泰国工人的抵触情绪。目前华源泰国公司的工厂组织结构呈垂直化特点，厂长直接管理工厂行政办公室和物流销售部门，总工程师管理技术质量等部门，副厂长由泰国人出任，直接管理生产车间直至生产班组。同时他们设计了符合泰国文化特点的人事管理制度：一是按工艺流程实行比较严格的定岗定员管理。泰国文化强调与环境和谐，并且倾向于即时享乐。在这种情况下，他们根据生产需要，按机械设备技术水平和工艺设计，设计良好的工作分工和工作流程，使每一个工人在有效工作时间内都能达到满负荷，指导泰国工人按照既定的程序完成工作，取得比较好的劳动生产效率。二是针对泰国员工随意休假的现象，他们为了鼓励工人出勤，实行满勤奖制度。满勤奖就是工人在一个考核月内，没有一天缺勤，就给予一定的奖励。之所以设置满勤奖，也是考虑到泰国特殊的文化背景，泰国工人追求享受，每次发工资后都有很多人不来上班，一直要把钱花光再来上班。这样鼓励员工就出勤，有利于工厂的持续生产。三是泰国人管理泰国人，实行本地化。用泰国人管理泰国人，有很多好处，如语言通，可以减少误会，减少中国人与泰国人的矛盾。所以我们就聘了泰国人担任副厂长，且班组长也尽量用泰国人。这样不仅使泰国人心理平衡，容易留住工人，而且由泰国人到当地政府办事，更容易沟通办成。四是提倡推行人性化管理。泰国人自尊心强、流动性大，华源泰国公司要求中方管理人员不能大声批评工人、指挥工人，并根据泰国员工热爱工余活动的特点，经常组织职工开展各类文体活动。厂领导也经常去参加工人婚礼，看望伤病人员，在他们工作有成绩的时候，进行公开表扬等等。 实践使他们认识到，企业跨国文化的整合最终要归结到海外公司企业文化的塑造上来。一种求大同存小异的企业文化将有利于减少文化冲突，使企业内每一个组织成员能够把自己的思想与行为同企业的经营业绩和宗旨结合起来，增强跨国文化企业应付不同文化环境的能力，提升企业的市场竞争力。在确定跨文化企业的企业文化时，必须关注以下几个方面：首先是明确性，即企业文化的内容要简明扼要、贴切突出，使企业的理念与目标容易为人所理解和接受。其次是稳定性，企业的核心战略和价值观念必须有相对的稳定性，没有这种稳定性，企业文化将支离破碎，难以发挥作用。最后是一致性，即企业文化应使企业成员从上至下普遍遵循，成为企业员工之间、企业与外部环境之间沟通的桥梁和纽带。

（摘自《中国华源报》）