一、清晰的战略设计和对战略的坚定执行奠定了联想顺利整合的基础
　在并购IBM PCD业务之前，我们就对于双方合并以后所能产生的协同效应进行了清晰的判断，这些判断在过去几个月中都一一得到了验证。基于这些判断，我们也在交易谈判中取得了非常有利的条款，比如服务条款，知识产权的谈判等等，都保障了PCD从IBM拆出到联想的顺利过渡，保障了竞争力的建设，给后期的整合奠定了非常好的基础。
　　另一种程序性的设计对于我们第一步的成功也是非常重要的，那就是在并购交易宣布之后，我们并没有急于进行大规模的整合，而是进行了分步整合的设计。最开始的几个月里，我们认为重点在于保留客户、员工和渠道，保持业务的健康运营，因此保持了原联想中国和原联想国际的相对独立运营，强调一切如常，并花了大量的时间和精力和客户、员工以及渠道沟通。与此同时，开始整合了部分容易整合的职能部门，像财务、人力资源、法务、沟通等等，进行总部职能的建设，以及容易形成协同效应的部门，像采购等，在5-6月份60天的时间里就实现了1000万美元的协同效益。
　　由于整合步骤的精心设计和坚定落实，那些能获得的协同效应都实现了，一季度取得了全球赢利的佳绩，三大业务全面向好。不仅仅原联想中国业务高速成长，收购的原联想国际业务也顺利实现盈利，同时手机业务也走上了健康高速发展的道路。
　　正是由于前期的顺利整合以及业务的健康发展，也更加坚定了我们的信心，使得这个全球组织整合的工作得以提前8个月完成，为公司实现下一阶段的增长争取了宝贵的时间和更佳的时机。
　　二、原联想中国和原联想国际的全面整合，必将对新联想的未来发展产生深远意义
　　第一，整合将帮助联想建立全球统一的管理平台和指挥中心。这将保证公司的管理体系更加清晰，支持公司的快速决策，使整个公司更容易形成统一的战略以及更彻底地执行能力。
　　第二，整合将有利于充分发挥原联想中国和原联想国际的互补性，扩展业务，使我们在全球PC市场能有更广泛的覆盖，把Lenovo品牌和Think品牌的电脑打造成全球PC市场上最为强大的产品组合。
　　第三，整合将有利于提高效率，降低成本。通过研发资源共享、供应链优化等措施，将使联想在进一步压缩成本和提升营运效率方面成效更为显著。我们将更多借用中国运营平台的成本、效率优势，打造我们全球的竞争力，使联想成为全球PC领域更有竞争优势的领导厂商。
　　第四，整合将帮助联想建立更加强大的业务模式。一方面可以将老联想成功的交易型业务模式推广到其他市场。另一方面，原联想国际的客户基本上都是高端企业客户，这类客户更适合用关系型业务模式来经营，从而为新联想打造一个独一无二的双业务模式，建立起更全面的竞争力。
　　这次整合将有效推动联想建立全球性的核心竞争力，将帮助我们为客户带来更创新更多样化、更具成本优势的产品和更便捷的服务；为合作伙伴拓展更广阔的合作领域，带来更大的商机；同时为员工创造更广阔的发展空间，为投资者带来更高的回报。
　　三、新联想下一步的发展方向
　　第一，将进一步落实盈利性增长战略，在保障盈利的前提下，扩大营业规模，扩大市场份额。联想将通过两个方面来实施，一个是新兴市场的开拓，另一个是中国以外的交易型客户的拓展，因此新兴市场将成为联想未来拓展的重点。
　　另外，目前联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25％是交易型客户，而全球市场的现状是33%为关系型客户，67％是交易型客户。我们希望在几年之内，逐步提升交易型客户的比重。
　　第二，进一步降低成本，提高效率。通过进一步的整合，特别是把产品研发、供应链整合在一起，可以大幅度提升效率，持续地降低费用率。
　　第三，实施联想新的品牌战略，在全球范围内打响Lenovo品牌。未来Lenovo将作为公司品牌，也作为我们主流的产品品牌，Think则将作为更高定位的产品品牌，将在全球范围内投入大量资金进行推广，将充分利用我们已经获得的难得的奥运赞助权益来实施这个推广计划。
　　对于新联想，在五年之内，让联想这个品牌成为世界上最出色的PC品牌之一，这意味着将有机会大幅度的提升我们的市场份额。同时将保持一个健康的盈利水平，而要保持这个盈利水平，就需要有一个被实践证明有竞争力的业务模式。最后一点，我们将利用五年的时间，探索出除了PC以外新的业务发展机会，像手机、外设、数码产品、服务器这些目前我们在中国市场上孵化的业务，都是未来的希望所在。

（摘自《联想集团》杂志）