记者：您作为全国3名“袁宝华企业管理金奖”获奖企业家之一，也是惟一一家民营企业，这给社会传递了什么信号？是否从中可以说非公经济发展已不是传统意义上的小打小闹，而是走规模化、集约化发展方向？
　　鲁冠球：万向能获得中国企业管理科学领域的最高奖。一方面，说明不论乡镇企业还是民营企业，只要按照现代企业制度与市场经济规律，去规范企业生产经营管理活动，并长期坚持，终有所成。另一方面，说明国家和社会对像万向这样一直以来致力于企业改革与创新的民企是一种肯定与支持，体现了国家宏观政策的一种导向和趋势。
　　记者：您所倡导的“大集团战略，小核算体系”管理模式在万向集团实践中的优势是什么？
　　鲁冠球：大集团战略、小核算体系的最大优势就是将大集团战略与小核算体系有机结合，对外形成大集团形象，使社会信誉、政策支持、风险承担能力与联合机遇等，都得到有效整合，资源共享。
　　对内细分核算单位，从一家公司到一个车间，一个操作工、一件产品独立核算，最大限度地保证经营的灵活、责任的明确与反应的快速，防止大而失控问题发生。
　　 记者：您在上世纪90年代提出“资本式运作、国际化市场”理念，本世纪初又提出“资本式经营、国际化运作”。这个理念是万向在国际市场完成一些资本积累与取得一定经验后提出的吗？那么再过十年，万向会不会提出“国际化经营”理念？
　　鲁冠球：万向通过“走出去”，并能在海外扎根，主要在于打通了国内外资源，使资源在嫁接、转移、互换中得到有效地放大与提升。这种在全球范围内进行资源有效组合与配置的能力，很大程度上弥补了万向在单一资源上的不足，从而在某些领域内形成了其他公司无法竞争的优势。
　　谁能够使国内外资源最大限度地转化为现实生产力，转化为企业的利益目标，谁就是未来的赢家。
　　记者：做大过程中不能冒进，必须量力而行。否则，置企业于调控的浪头，这是您的经验之一。万向经历了国家5次大的宏观调控，每次都跨上新台阶，您在制定企业发展战略方面如何预见并防范或规避企业发展风险？在此次宏观调控中，您被誉为“民企代言人”，每每在关键时刻站出来为民企说话。您如何看待当前宏观调控中的民企？他们急需解决的是什么？
　　鲁冠球：防范企业发展风险，关键还在于自身在发展中要不断进行自我调整，一是把握好科学发展观所要求的发展方向；二是不能超出自身的能力盲目发展。
　　目前形势下，我们的民营企业，首先要思想端正，在自身生存发展的前提下，一定要对社会有利；其次要严格遵守国家法律法规，提高企业自身法律意识；第三要认识自己，有多少能力办多少事；第四是要选择好产品和产业，瞄准有市场、有效益又对社会有利的产业；最后，就是要加强联合，走共赢的道路。
　　记者：20世纪80年代初，万向决心报废3万套不合格万向节。作为当时还是刚起家的乡镇企业，您是出于什么考虑选择此举？
　　鲁冠球：1980年秋天，安徽芜湖一家用户反映所购万向节出现裂纹，要求退货。于是，万向不仅送去合格产品，而且派出30多人走访全国各地用户，主动把不合格产品调换回来，并召集全厂职工开现场会，当场宣布调换回来的3万多套万向节全部作废品处理。为此，企业直接损失43万元，全厂半年不发奖励工资。
　　通过这一举动，对内让那些刚从农田走进工厂的职工树立“质量是生命”的意识，培育职业忠诚；对外则树立起企业讲诚信的形象，提升社会美誉。
　　记者：万向有一个有趣的经济现象，就是不同的时代以企业的日创利润来作为企业的最高年薪标准，其中的内涵是什么？
　　鲁冠球：万向30多年的发展归纳为“奋斗十年添个零”，每年平均增长25.89%；从20世纪70年代日均创利1万元、80年代10万元、90年代100万元到2005年的500万元，随着企业日创利润的提高，员工的最高年薪也同步增长，从而实现了员工最高年薪“奋斗十年添个零”，其中核心是体现员工的利益分配与企业的效益紧密挂钩，从而形成与企业荣辱与共，同呼吸，共命运，风雨同舟的团队意识。

（摘自《万向报》）