总部位于深圳的中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(中集集团)，是世界集装箱产业的领军者，占有超过50%的国际市场份额。它的主要产品包括集装箱、道路运输车辆以及机场设备。截止2004年底，中集集团的总资产为169亿，在海内外拥有30余家全资及控股子公司，员工超过28000人。
　　公司初创于1980年，是中国最早的集装箱生产厂和最早的中外合资企业之一。
　　麦伯良先生在1992年开始成为中集集团的总裁。在一群紧密团结的受过良好教育的管理层的辅助下，他在历年来的经营中指导实施了一系列的兼并收购等发展战略，使得中集实现了他早期的预见：成为了一个世界集装箱产业中的重量级企业。他同时也创造了一个具有相对运营独立性的高效率的国营企业。美国沃顿商学院的管理学教授马歇尔迈尔在访麦伯良总裁时，谈到了他的管理风格以及其他一些问题。

迈尔：您如何形容自己的领导力风格？消费品公司和非消费品公司所需的领导力技能是否不同？管理欧美公司和中国公司所需的领导力技能是否不同？
　　麦伯良：我的风格最好还是让别人来评价比较好。如果要我自己评价的话，那就是：简单、果断和进取。领导中国公司和欧美公司所需的技能是不同的。用一个比喻来形容：在欧美国家办企业，红道（禁行区）和绿道（通行区）的区别比较清楚，中间不清楚的灰道（不明确的区域）比较窄。而要在灰道上走下去或者取得成功就需要一种进取的精神、智慧和技巧。
　　迈尔：您能否举个例子说明怎样在灰道上发挥智慧？
　　麦伯良：例如，中集集团日前正在发展半挂车业务。该业务在中国刚刚起步，目前该领域的法规还在初始阶段，客户的需要很可能与法规之间存在矛盾。这就需要我们对现实情况做—个基本的判断，如果确实对社会危害比较大，法规也明确规定不可以，我们就坚决不做。如果法规很模糊，客户有需求，虽然从目前来看可能并不是未来的发展方向，但是考虑到客户的重要性，那么我们还是会尽量满足客户要求。
　　迈尔：在您的职业生涯中，在领导力方面遇到的最大的挑战是什么？
　　麦伯良：我自己的感受是当你面对很多不同意见很多反对声音的时候，要做出决断才是最有挑战的。我举个例子，在1995年，我们准备上冷藏箱业务。当时世界上5%以上的冷藏箱产品都是铝的，许多业内专家和集团内部人员都认为铝箱是最好的。客户也选择铝产品。当时世界上在这个领域最先进的两个国家是德国和日本。日本人说用铝，而德国人告诉我未来是不锈钢的。我经过仔细的分析研究，认为不锈钢制冷箱应该是未来的一个方向，最终我在重重反对意见之下决定用不锈钢。现在看来这一决策是成功的，现在世界上95%的ISO冷藏箱产品都是不锈钢的。但在当时要做这个决定面临着很大挑战。
　　迈尔：中集集团的销售额从2002年10亿美元发展到2004年的30亿美元。这部分是由于购并了新的设施以及向道路运输车辆业务的拓展。那么在公司迅速发展和变革的时期，会产生哪些管理和组织上的挑战？您如何应对这些挑战？
　　麦伯良：我的人生理念是：坚定信念，执着追求。具体反映在做事方面是：方向把握好不能走错；突出重点，冷静应对，稳步推进。在这个快速发展的时代，企业如何适应变化需要整个管理团队有一个对变革的共识，这个过程有时候是很痛苦的。
　　迈尔：一个公司在组织管理上应该如何变革来适应快速的发展？
　　麦伯良：从集团的角度来看，机构要变化，人也要变化。这种变革发生在中国企业（不像欧美企业）是一件很大的事情，会引发许多的利益冲突和矛盾。比如原来的采购比较分散，各企业都有采购权，现在我们要集中采购，集中管理供应，反对的声音不得了。再比如我们要成立结算中心，集中管理现金，又有一大堆反对的声音。明天开始我要带上主要的高管团队出差11天，对车辆方面的营销整合做一个实地调研。现在各个分公司都想自己做。
　　迈尔：你认为是否在中国公司变革，会比欧美公司更难一些？
　　麦伯良：我觉得在中国更难些。因为在中国国企很多人强调个人的利益，每个人都想表现自己。在欧美，组织运作有很长的历史了，当然欧美也有个人主义的问题，但是至少他们对组织作用的认知水平比在中国企业的个人对此的认知水平高很多。在欧美公司对个人说组织变革重要性这个道理容易说得通，在这里就很难说得通，我们需要做很多劝说的工作。
　　迈尔：中集集团在中国公司中非常独特，因为它在海运集装箱业务领域是全球领先企业。在领导这样一个全球领先企业时面临的主要挑战是什么？您如何应对？
　　麦伯良：我们在集装箱方面是取得了一个主导地位。我们目前最大的挑战是如何为客户创造价值、追求行业的健康发展、做出更多的实际的贡献、做一个受业界尊敬和客户尊敬的领导者。当市场占有率和利润快速增长时，有新的竞争者进入很正常。我们将始终坚持不懈地巩固和提升我们的行业领导地位。
　　迈尔：中集集团的治理结构在中国公司中也是非常独特的。两个国有股东（中远集团和香港招商局集团）持同等股权。这种均衡股权对中集有何益处?对其他中国公司是否也有所助益？
　　麦伯良：董事会结构均衡的最大益处是能够科学决策，这种机制保证了科学决策。某一个股东有什么想法不能马上执行，需要绝大部分人都同意才行。科学决策和激励机制对于一个企业持续的健康发展是至关重要的。
　　迈尔：这种模式是否适用于其他企业？
　　麦伯良：我觉得这对于其他企业可以是一种启示。但是是否只有这种结构才能保证科学决策呢？是否还有其他模式呢？我没有去研究。问题的关键在于机制，有一个能保证科学决策的机制和结构是至关重要的。
　　迈尔：中集集团的股权结构是否是中国公司的典范？
　　麦伯良：中央现在提出股权多元是否是这几年在研究中集这个案例受到启发以后提出来的，我不清楚。
　　我最近还看到他们提出来，董事会结构应在单一大股东的情况下让外来董事在董事会里占多数席位。这种结构至少对科学决策是非常有益处的。因为原先是只有一个大股东，董事会也只有一个大股东。这个股东想干什么就干什么，想怎么干就怎么干。现在一半以上的董事来自很多地方，那就容易保证科学决策。
　　迈尔：全球经济有景气周期，而海运行业也有周期循环。中集集团将采取什么举措以在今后的5-10年内保持高速增长？
　　麦伯良：我认为周期性变化是正常和必然的。大凡人类社会都是如此。我们现在的策略是在交通运输的设备制造和服务方面进行一些相关多元化的发展。技术研发和购并是我们常用的方法。
　　迈尔：你们在交通运输方面准备新进入什么行业？
　　麦伯良：我们已经做了集装箱，半挂车业务，关于下一步的发展，火车、造船、港口设备、集装箱市场里的各类细分市场等都是我们研究的范围。中集集团的目标是为现代化交通运输提供装备和服务。在5年之后，我们计划在集装箱、道路运输车辆、机场设备制造和销售、港口设备制造和服务、海运设备等方面都有涉足。10年之后也有可能造飞机(笑)。

（摘自《中集》刊）