由商务部、联合国贸发会议主办，中国集团公司促进会、商务部研究院承办的中国企业“走出去”国际论坛2005′，4月28日在北京天伦王朝饭店召开。
会议专题论坛采用中心发言与代表提问相结合的互动方式进行，现场气氛十分活跃。提问者追逐热点难点问题频频发问，主讲人胸有成竹，排疑解难，妙语连珠，发人深省。现将有关专题论坛的部分精彩问答整理如下，供大家参阅。

一、关于“治理结构与跨国经营管理”专题
    工商银行国际部陈静：我想问一下中远集团的魏总，您刚才讲到中航油新加坡事件以后，给我们中资企业在海外带来一些不利的影响，我想请问中远集团在这方面采取哪些措施，避免事件的影响。
    中远集团公司总裁魏家福：中航油发生危机以后，我们在新加坡的上市公司——中远投资公司立即收到很多电话，说你们有没有问题。我让中远投资公司总裁直接面对媒体，把真实的情况告诉社会各个方面，请大家放心。中远有一套严格完整的公司治理结构。第一，我们所经营的石油期货，都是经过监委会批准的，按照监委会要求控制，叫控制在先。第二，我们有严格的监控系统。我是严格按照新加坡上市公司治理结构的要求去做的，层层控制好，提高了公司治理的透明度。要为上市公司的发展和股民创造更大的效益，你必须要严格控制好投资的各个环节。所以，第二天我们新加坡公司的股价又上升了，现在股价比当时又涨了几角钱，所以我们蓝筹股地位一直没有改变。中远三家海外上市公司之所以能作出如此迅速的反映，还有一条不成文的经验，那就是第一家上市公司是我在新加坡创建的，我当了总裁，三家上市公司董事长全是我一个人干。因为只有我控制住了，我才放心。我们“走出去”并购，搞上市，这就要求你这个高层的董事长，在重大决策时一定要亲临一线，保持良好的心态，作出最果断正确的决定。
宝钢集团海外部方晓东：请问麦肯锡的徐浩洵先生，您既然提到海外公司治理主要是通过董事会这样的一个方式来控制，那么我们将来对购并海外企业，通过董事会方式来做，应当怎么来协调？
    麦肯锡咨询公司全球董事徐浩洵：第一点，我讲的很清楚，就是说董事会要做的工作是整合具体的战略，其中非常重要的一点是如何来挖掘协同效应。在战略上应该是很清楚，比如说在采购上协同效应是多少？在渠道上协同效应是多少？如果说是中国企业收购国外的资源性企业，它的交易成本和物流上的节约是多少？你要把这些协同效应搞得非常明确，要数字化的，把它的潜力挖掘出来，这是董事会赋予管理层的责任，然后具体的执行是由国外公司当地这些团队来进行操作。第二点，是在企业文化上的认同和发展战略上的认同，以及对优秀人才的保护等。在做跨国兼并和并购时，首先各种情况都要搞得十分清楚，应该知道在公司管理层当中的人才是谁。然后，第一天你就告诉他，我会为你提供怎么样的补偿机制，我可以保证你在一年当中拿多少工资。然后通过沟通交流，使他在文化上，在战略上与公司保持一致。

二、关于“跨国并购与国际市场开拓”专题
    中国社会科学院研究员鲁桐：我想请教海尔张瑞敏先生一个问题，有关海尔的海外并购是怎么考虑的？做了一些什么？是不是达到了战略的目标？
    海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏：我们海外并购没有像联想和TCL做的那么大，第一，主要因为我们自己还不够强大，所以很难去运作一个比我们要大的外国公司，第二，我们坚持把海尔做成一个世界名牌，如果我们并购国外一个名牌公司，它主要是一个无形资产，如果为适应的话，就等于很难再会有海尔的品牌了。我们并购意大利一个比较小的工厂，主要是想意大利的设计很好，希望在那个地方设计，当地生产，一年可能也不到二十万台。如果在当地找一个设计公司，设计一些产品，包括在当地和欧洲销售，也包括在中国，那么应该说比原来要好的多。第三，就是在当地采购一些零部件，生产更多的产品，有些零部件比中国还便宜。因为意大利法律规定，五个人以下的工厂不收税。今年4月份，我已经去过一次，正在做一些调整，主要做直流变频的冰箱，再加上我们有宇航材料，保温比较好，我想这个工厂主要是打牌子，打形象，而不是做低成本的。
    问：还有一个小问题问一下张瑞敏先生，您曾经在多次的场合讲海尔海外发展是先难后易的，而一般企业发展模式都是先易后难，请您总结一下海尔这个战略上的要点是什么？
    答：当时提出先难后易，先到发达国家再到发展中国家，我认为我们当时人员素质根本没有办法“走出去”，如果说先易后难的话，我们人会感觉到做的不怎么样也可以出口。所以，一开始我们先选定欧洲、美国。去的时候非常困难，比如到美国，通过它的认证用了一年半的时间，到德国通过认证也是非常长的时间，而且到德国去第一次认证，我们拿了四台样机，人家根本不看。我们把这四台产品商标撕掉，把德国产品商标撕掉，请25个经销商来评，挑哪个不好，最后他们没有找出哪一台不好的。所以，当时提出先难后易，主要是把人力水平提高上来。你如果把发达国家市场占住了，再到发展中国家，可以起到很好的宣传作用。所以，我们把市场分为成熟市场和成长市场。成熟的市场其实也是一个成长市场，你想进去非常困难。但是成长市场，发展中国家你进去不太难，但是在成熟市场没有站住的话，到这儿也不行。我到日本去，在产品上放了一个牌，说它在美国占了多大份额，在欧洲达到什么水平，日本人信了，更不用说到印度、巴基斯坦这些国家，马上就有非常好的效果。所以，我们想通过这种办法把人员素质提高起来，如我们找高手下棋，你可以知道自己的棋差在哪里，可以努力提高，如果找比你更差的人下棋，你得到冠军也没什么意思。

三、关于“经营本土化与人力资源管理”专题
    与会者问：请问中建总公司的孙总，您在国外投资项目方面是如何在财务上控制投资风险的？有什么防范措施？
    中国建筑工程总公司总经理孙文杰：因为我们在境外和境内都有很大的投资。第一，我们有一个很好的从调研评估一直到决策的体系，在这个体系当中，任何一个个人都不能决定经营投资，即使我是总经理也是如此。这个体系在某种程度上是损失了一定的效率，但是它可以保证企业投资最坏的结果不出现。第一，这个体系可以防止腐败，其实国有企业投资最怕的就是个人的腐败行为。第二，经过这种投资体系运作，可以排除最大的风险。我们在境外有很多严格的制度，现在回到国内，也借鉴制定许多相关的制度。比如个人绝不可能决定借款，决定担保，进行投资的决策。再有一个比较重要的，就是在投资过程中要进行过程的检查，经常了解我们投资项目的成本执行情况和盈利亏损情况如何？这个过程相当重要，是对我们集团公司和地区公司项目进行垂直的监督。第三，就是项目投资完以后，进行项目的最后决定的分析，看这个投资过程有什么问题，很迅速、很果断地进行投资决策。比如我们在香港原来投资相当成功，很快就从一个只做建筑的公司，成为香港二线地产最好的企业，但是，在亚洲金融风暴时造成很大的损失。我们果断决定，把投资的重点移向国内，实践证明这个决策取得了很大的成功。
    与会者问：我是计算机杂志社的，我们两年前曾经报道过中建，我想问孙总中建如何进入世界500强？会不会通过组合国内大型建筑企业做大做强呢？
    答：首先我们中建主要立足于内涵发展的道路，其实我们中建总公司从2001年到今天，自有机构压缩了800个，自有的员工分流了44000人，与此同时我们又招收了以学生为主体的两万多员工。但是，产值却翻了一番，去年营业额达112亿美元，正在等会计师的确认，然后寄给财富杂志。如果说入围标准没有很大变化的话，我们去年就有可能进入世界500强。但是，我们不排除和中国建筑企业合并重组，但这个事情比较难，特别是我们中央建筑企业的重组，需要国资委的推动，单靠自由恋爱不行。
（摘自企业“走出去”国际论坛发言）