根据赛格集团成功和挫折的经验教训，企业做强做大还应注意这样两个问题：

把经营的重点从做生意转向做企业。目前，相当多的企业家，包括中国很优秀的企业家，是在做生意，而不是在做企业。企业做强做大，一定要把重点从做生意转到做企业上，虽说都是为赚钱，但侧重点不一样。做生意只考虑结果，一个单子做完了，算算赚多少，赔多少，而做企业要考虑全过程，通过资源优化配置使资产在运动中升值；做生意更多想的是市场机会，而做企业想的是管理上台阶、技术上水平和提高员工素质、品牌知名度、核心竞争力。

要解决好如何多元化、怎样处理多元化和专业化的关系问题。做企业应该在行业里面做到登峰造极，做到再也没有发展的空间，人力、资金或者管理能力发展到无可厚非。如果在这个行业里还没有做好，哪儿能赚钱就往哪儿跳，这样的多元化必定误入歧途。深圳赛格在企业发展史上曾有两次扩张，后来都成了陷阱。第一次是多元化经营，在深圳领改革开放之先，投入资金特别多；第二次是低成本扩张，用深圳的机制、资源进行整合。这两次扩张使我们在深圳的企业包括赛格在内几乎全军覆没，血本无归，损失惨重，直到今天还在为这种错误付出代价。2002年我到赛格总结这一经验教训后做出一个非常坚决而又痛苦的决定：一定要做自己最擅长的专业，在今后相当一段时间以内，赛格绝不再进入终端产品领域，就在电子元器件行业努力做到最好。在这个目标下，我们跟韩国三星康尼合资的玻壳厂，无论技术、规模、效益，都是全球最好的工厂。我们跟ST的合作厂规模全球最大，当时是ST行业18个企业里面效益最好的。我们21英寸彩管是全球规模最大的。前两天深圳市有位领导跟我讲，我国上数码电视，你们赛格有能力，上不上？我回答还是坚持“守住战略”，点点滴滴地往前推进。我们决心，不管有多大的诱惑，绝不偏离主航道。

（摘自《企业研究参考》）