| 2005年11月
|
| |
企业如何留住核心员工 |
| |
| 一、提供良好的职业发展空间 |
| 二、制定有竞争力的薪酬设计 |
| 三、坚持系统教育和培训 |
| 四、创新稳定而有竞争性的用人机制 |
| 五、创造宽松的环境 |
|
| “招人难，留人更难”。核心员工一般具有强烈自我实现意愿，尽管他们在公司员工队伍中所占比例很低，但对公司利润贡献却很大。根据管理二八定律，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造的。核心员工既是公司的中流砥柱，又是同行中的业内精英，因而也就成为同行竞争对手竞相争夺的关键人才。因此，如何稳定住核心员工，防止人才流失就显得尤其重要。 |
| 一、提供良好的职业发展空间 |
企业应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯管理，让员工对未来充满信心和希望，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间，使员工与企业共同成长。国际级的巨型跨国公司往往非常注重指导员工进行职业生涯设计，与员工共同努力，促进其个人职业成长计划的实现。
1．实行年功序列制。日本企业一般实行年功序列制，即对员工的职业成长系列作明确的划分。如日东电工株式会社实行一般职称系列、综合职称系列、职称体系并行不悖的“三线型”人事管理制度。新进企业的员工多归人一般职称系列；当升至一般职称系列的最高级别之后，可转入职务晋升较快的综合职称系列，实行功绩制；当升至综合职称系列的最高级别之后，可转入职称体系。与此同时，还实行“三工”管理制，即将员工分为“一般员工”、“责任职工”、“上级职工”三类，其待遇与上面三个系列相对应。这使很多员工能够清楚看到个人的职业发展前景，有利于员工安心且专心地做好本职工作。
2．制定员工职业计划。微软公司的人力资源部则制定了“职业阶梯”文件，进行较为明确详实的职务描述，列举了公司的职位台阶及不同职位要求具备的能力和经验，使员工进入公司后就有努力的方向和奋斗的目标。微软公司还积极创造有利条件，促成员工实现个人的职业计划，如公司利用行之有效的“传帮带”(如带徒弟、技术培训、脑力激荡和团队互动)等多种灵活方式协助员工实现其个人的职业理想。在这样的公司里工作，员工们会感到有目标，有奔头，有归属感，在各自的工作岗位上会更加敬业勤奋，更加积极主动，对公司也更加忠诚。美国一家体育用品公司的产品经理说，她服务于该公司工作7年，竟被提升了3次，公司还付钱让她读MBA。她在公司里很有成就感，对公司也忠心耿耿，以致于猎头公司使尽浑身解数也只能悻悻作罢。意 |
|
二、制定有竞争力的薪酬设计
|
物质利益是最直接最根本的利益，薪酬待遇在激励体系中占有举足轻重的地位。有竞争力的薪酬待遇是所有公司吸引人才、留住人才的重要手段。素质越高、越稀缺的核心人才，应获得更大职业成长空间，也应获得更高的报酬。
1．采取核心员工持股等长期激励措施。核心员工的报酬是经营管理能力、工作业绩和职业信誉等在价值上的体现。核心员工拥有较大私人信息优势，造成监督成本太高，所以最优的办法是让他自己监督自己，让其分享一定的剩余索取权和控制权，使其工作努力程度、经营业绩优劣与其自身利益捆绑在一起。因此要创新产权制度，让核心人才享有人力资本投资收益权。公司业务骨干和经营者以其人力资本也应该享有利润分配权，并对剩余财产享有索取权。经营者持股、股票期权等长期激励措施就是比较有效的手段。由核心员工持股更有利于调动他们工作的积极性，增强员工的归属感，降低人才的流失率。可以干股、贡献股的形式，从企业当年的收益中切出一块，让人力资本所有者享有剩余索取权。华尔街金融巨头高盛证券对公司的董事、高级职员等核心员工实行股票激励计划，该计划规定：可授予核心员工激励性股票期权、非激励性股票期权、股票增值权、分红权、受限制的股票等多种激励。一般可允许技术骨干和企业经营者取得数量较多的公司股份。经营者持股、股票期权等长期激励措施相当于一副“金手铐”。
2．建立职业年金计划。建立职业年金计划(企业补充养老保险计划)也是具有吸引力的薪酬福利制度。它是由企业自己建立起来的、供本企业员工退休后享受退休津贴的养老保险计划。员工在企业服务一定年限后就有权享受，而且工龄越长，养老金越多，即使公司破产了，员工仍然可以领到养老金。所以，职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。美国EdwaMs(九C)&Sons／A．C．公司参加了401(k)计划(美国主要的一项职业年金计划)，每年从利润中额外拿出相当于工资3%的资金投保。在《财富》杂志所确定的1998年度美国最适宜工作的100家公司中，丸巳爱德华兹公司名列第18位，员工自愿流失率仅为14%。 |
| 三、坚持系统教育和培训 |
教育和培训是公司为企业员工提供的最好的福利，是优于用金钱留住员工的激励措施。系统的培训和教育有利于提高员工的综合素质和业务技能，也体现了公司对员工的重视和关注，从而有利于提高员工的归属感。
1．提供免费培训。1999年度美国《财富》杂志评出美国最适宜工作的100家企业中，几乎都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训。美国大通曼哈顿银行规定，新员工工作满半年后就可以申请免费的培训和深造；工作满6年就可以前往本银行在国外的分支机构考察和学习。大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，公司每年选派7—8个分支机构的主管前往日本的三菱和住友银行实习2个月。这既满足了人才个人发展的需要，又满足了企业知识积累的需要，为公司带来了长期的、稳定的、难以估量的盈利潜力。
2．树立“全员教育观念”。系统的教育和培训要求更新理念，应坚持对全体员工进行全员教育、全方位教育、终身教育、素质教育和延伸教育，即树立“全员教育观念”。学习是每一个人的事，不学习就会落后，落后就会被淘汰；要树立“素质教育观”，学习的根本目的是为了提高员工的综合素质和核心能力，素质教育比技能教育更显得重要，因此要加强对人的综合素质的培养，全面提高员工素质；要树立“终身教育观”，学习是每一天都应当做的事，活到老学到老，学习和培训贯穿于员工成长的全过程。核心员工更应该终身学习，终身接受教育，不断进行知识更新以适应新形势发展的要求；要树立“全方位教育观”，主张多渠道、多模式的教育培训，形式不拘一格，内容丰富多彩；要树立“延伸教育观”，对产业链中供应商、经销商和其它利益相关者进行相关知识的培训，适应战略联盟发展的要求，建立共同学习的机制，如对联盟各方进行知识共享、经验交流、合作培训等。
3．系统教育培训应有的放矢。笔者认为，系统教育培训的重点有三：一是要注重情商的培养。教育培训首先要培养一个人的人格和意志，提高其情商。一个具有较高情商的人，在良性的工作环境下能自我激励，不断实现自我超越，即使在恶劣环境下也能迎难而上，打开新局面。要注意培养员工良好的行为习惯，如训练员工的耐心细致。不能因为员工犯一点差错，就招致不可挽回的局面发生。因此，培养仔细、认真、负责任的行事习惯是很重要的。二是要培养员工正确的价值判断。要做正确的事，而不只是正确地做事。柳传志有句话说得好，“要想着打，不能蒙着打”。应该鼓励员工不断地努力，相互学习，用心体会，认真感悟，形成正确的价值判断。三是建立有效的培训体系，包括通用性培训、专业培训和岗位培训等，以将系统的培训和教育落到实处，生根开花。系统的培训教育特别强调应用性和可操作性，通过系统的学习和培训，提高员工的整体素质。核心员工在系统的培训和教育中获益最多，对他们也具有较大的吸引力，往往也是“拴住年青人的心”的重要法宝。。 |
| 四、创新稳定而有竞争性的用人机制 |
1．对核心员工采用“终身雇佣制”。决定核心人才去留还取决于企业的用工制度。员工总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，如日本企业普遍实行的终生雇佣制就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。“终身雇佣制”有利于稳定核心员工队伍，并可以促进员工技能的提高。丰田公司的团队成员手册中写到：“终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”但在事实上，双方并没有签定什么保证书。在团队成员手册中写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。因为费用高昂的以价值为基础的雇佣和强化训练、授权以及对雇员社会化本身就表明公司有意将他们长期地留在公司内。调查也发现，在美国“100家最了没有解雇的政策。部分企业与正式职工签订了“3年内不临时解雇”的用工合同。
2．采用灵活用工制。我国一些民营企业用工机制比国企灵活，也探索出一些成功的经验。浙江万向集团将长、短期用工制度兼用，既不搞全员固定工制，也不搞全员合同制，而是将员工分为试用合同工、合同工与固定工，并将每种员工的比例设置为40%、35%和25%。试用合同工和合同工的合同期各为3年和5年。实行竞争上岗、动态优化的用工制度。每级员工在正式上岗之前至少要过“五关”(即自愿报名、资格审核及登记、面试、笔试和综合考核)。能过五关就可以升级，反之则要降级。这种方式能够有效地挑选到最合适的人才。这种三级用工制度使员工能上能下、能进能出，既调动丁员工上进的动力，又稳定了一批骨干职工。
3．优先从内部选拔优秀人才。从人才选拔和职位晋升来看，优先从内部选拔培养公司骨干，有助于稳住优秀的年青人才。企业要选拔认同企业核心价值观、有培养潜质的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的梯级队伍结构。公正合理的内部选才有利于鼓舞士气，提高员工的工作热情，因而也就成为绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。GE、IBM、HP等大型的跨国公司，对高级管理人员的选拔使用都侧重于在内部提拔，而不是从外部招聘。 |
|
五、创造宽松的环境 |
营造一种有利于人才发挥聪明才智的宽松环境，已成为企业吸引和留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。通过为员工营造一个宽松和谐的环境，让员工愉快地工作，自由地成长，自发地努力。企业高层管理者要主动了解员工的需求，努力创造一个人尽其才，才尽其用的良好环境。让每一个员工都感觉到自己是公司的一部分，感觉到每一个人的投人都是有价值的，这样就会提高员工对公司的归属感和忠诚度。
1．推行管理的民主化。民主化管理是激励员工的一种重要手段。当物质激励越来越不能满足员工的需求时，决策的民主化和参与式管理成为管理者理性的选择。民主化管理主要包括：一是决策的民主化。重大决策过程中充分听取专家和职工代表的意见和建议，将促进决策的民主化和科学化。允许员工对决策发表自己的意见，员工的决策建议受到应有的重视和审慎对待。这样，专家型员工成为重大决策的参与者，也是决策的执行者，员工的主人翁意识也会大大增强。二是参与式管理。全员参与在目标管理的实施过程中格外重要。企业内部各个层次的员工都参与自己目标的设定，参与对组织目标的决策，有利于充分调动每个员工的积极性、创造性和责任感。通过共同的事业，对共同目标的追求和实现，员工对企业的归属感也可以大大增加。江苏油田坚持职工代表轮流值班巡视、职工代表推荐后备干部等5项民主管理制度，职工代表满意率达93.1%。为提高员工的参与度，应当形成完全开放的合理化建议政策，使每位员工都非常自由而方便地提出有关建议。三是“放手式”管理。微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。在微软，扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现“把自己的成果融人产品去影响千千万万人”的夙愿。而且，微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作方向，而不是事必躬亲。每一个主管部都要“为公司寻找比自己更优秀的人”。
2．试行弹性工作制。在《财富》杂志所评出的1998年度美国100家最适宜工作的公司中，有59家公司提供了灵活安排时间的福利；有18家提供了工作分担的福利；有18家提供了通过互联网在家工作的福利；有25家提供了压缩工作日的福利。而到了1999年，上述数字分别提高到70、72、87、89家。位于前列的公司声称，“如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。”思科重视的是员工工作的结果，而不是强调员工在公司工作时间的长短；重视的是对工作目标的明确，至于时间性和如何来做则由自己决定。由于很多美国公司重视提供了一个非常有弹性的工作环境，大大提高了员工的满意度，核心人才的流失率也大幅度下降。笔者认为，企业的研究开发部门可以借鉴国外优秀企业的经验，试行“弹性工作时间”与“工作分享”等措施，允许核心员工自行调整工作时间，以此激发工作热情，这是留住核心员工的重要手段。
3．形成尊重员工、理解员工的文化氛围。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留“心”的根本。摩托罗拉公司上级领导从不以高高在上的口气与下级员工对话，而是真正以朋友相待。总裁经常要求主管要关心员工，员工要关心家庭。他本人每周都会给公司各高级主管发出一封信，把这一周他的业务以及家庭的活动告诉大家。公司曾发动一个“肯定个人尊严”的活动，体现了摩托罗拉的人本关怀；作为员工只有加倍努力才能回报公司。
随着人才争夺战日趋激烈，留住核心员工变得越来越重要。企业应当借鉴国内外优秀企业的成功经验，多方努力，多管齐下，努力稳定核心员工队伍，从而为企业的长远发展奠定坚实的基础。
|
| |
作者：蔡世锋 原武钢博士后科研工作站博士后
原载于《武钢经济》2005年第9期
|
|
